Percepción y honestidad

Un mandatario de un país latino llego al poder sabiendo que el país estaba en situaciones económicas adversas. Era tal la situación que el mobiliario de la casa de gobierno estaba en condiciones deplorables. Por esto decidió llevarse todos los muebles de su propia casa a la casa de gobierno.

Cuando se terminó el mandato, la señora del mandatario ordenó que sacaran los muebles y los llevarán a su casa propia, pero su marido lo impidió. La razón que dio fue la siguiente: muchos nos van a ver sacar los muebles, pero nadie nos vio entrando con ellos.

La percepción es fundamental. Aquellas personas que fuesen testigos de la salida de los muebles dirían que el mandatario era un corrupto, pues no habían visto la entrada de los muebles.

La perfección es una ilusión

La perfección aún cuando es buscada constantemente por todos, es en realidad una ilusión y no existe. Eso lo tenemos todos claro en nuestro consciente o en nuestro inconsciente.

Cuando los abogados están investigando la historia de sus clientes o de sus demandantes sienten una sensación de insatisfacción cuando encuentran todo perfecto. Eso los hace continuar en la búsqueda de algo que no esté bien.

Eso comprueba nuestra teoría de que los defectos encontrados o revelados dan mucha más credibilidad a las cualidades expuestas. No mostremos las cosas demasiado perfectas, pues se vuelven increíbles,new decir, difíciles de creer.

Inteligencia y cambio

Podríamos definir la inteligencia de muchas formas. Puede ser la capacidad de ser feliz; puede ser la capacidad de entender los argumentos que los demás nos entregan; puede ser la capacidad de adaptarse y cambiar.

McGuire hizo unos estudios interesantes en dónde analiza la inteligencia con respecto a la recepción de argumentos, la aceptación de esos argumentos y el cambio de opinión. Las conclusiones de este estudio se podrían resumir de la siguiente forma:

1. Mientras mayor inteligencia más capacidad de recibir y entender los argumentos del otro
2. Mientras más inteligencia menos probable que se acepten esos argumentos como válidos
3. Los que menos cambian de opinión son los extremos de inteligencia. Los menos inteligentes no cambian de opinión y los muy inteligentes tampoco. Los que más cambian de opinión son los de inteligencia normal.

Estos hallazgos invitan a las siguientes reflexiones:

1. La medición de inteligencia se hizo con base en indicadores de inteligencia tradicionales, seguramente muy relacionados con la inteligencia lógica matemática
2. Para muchos la inteligencia produce erróneamente un efecto de orgullo y falta de humildad
3. La persona inteligente es aquella que es muy buena entrando argumentos, pero también es muy buena recibiéndolos
4. La persona inteligente es aquella que ante los argumentos sólidos es capaz de cambiar sus posturas iniciales
5. Los que no cambian son los que no entienden o los que entienden y no quieren cambiar, pues creen que pueden perder la imagen

Matriz de persuasion

El investigador McGuire presento una forma estructurada de ver la persuasión usando una matriz, en donde hay unas variables independientes o inputs y unas variables dependientes o outputs. Es decir, lo que se hace y lo que se quiere lograr.

Las variables independientes o inputs son:

1. Fuente
2. Mensaje
3. Canal
4. Receptor
5. Contexto 

Las variables dependientes o outputs son:

1. Exposición
2. Atención
3. Interés
4. Comprensión
5. Opiniones relacionadas
6. Aprendizaje
7. Actitud de cambio
8. Almacenar el cambio en la memoria
9. Sacar información relevante de la memoria
10. Tomar decisiones basados en información 
11. Actuar conforme a la decisión
12. Consolidación de un nuevo patrón

La bicicleta sola

Para mostrar la forma diferente como las personas ven las cosas, veamos las interpretaciones que tienen dos personas frente a una bicicleta que esta sola en una esquina de un barrio.

Vamos a ver como ven esa bicicleta una persona de un barrio pobre de un país en desarrollo y una persona en un barrio rico en un país desarrollado.

En el barrio pobre ven la bicicleta y dicen: esa bicicleta no tiene dueño; me la puedo llevar. Se la lleva para el pues no hay dueño y las cosas sin dueño están abiertas para el que las quiera tomar.

En el barrio rico ven la bicicleta y dicen: esa bicicleta tiene un dueño. No se la llevan

La forma como vemos las cosas es importante. He mencionado muchas veces la frase de Anais Nin, la famosa escritora de literatura erótica cuando dice que "no vemos las cosas como son realmente las cosas, sino como somos nosotros".

Modelo ABC

Para poder entender a los demás y para poder persuadirlos e interactuar con ellos, el modelo ABC pudiese ayudar. Ese modelo se refiere a los comportamientos, pero uniéndolos con un antes y un después.

• A significa antecedentes (antecedents) y son como el pasado
• B significa comportamientos (behaviors) y son como el presente cercano que se quiere analizar
• C significa consecuencias (consequences) y son el futuro
• Los comportamientos se pueden clasificar en obligatorios, prohibidos, preferidos, permisibles, irrelevantes

El modelo de persuasión que se puede usar es mencionar los antecedentes, enumerar los posibles comportamientos del otro y mostrarle las posibles consecuencias que tendría. Es mostrarle un futuro que puede ser deseable o no deseable para que el otro tomé la decisión con conocimiento, pero sin amenazas.

Es importante entender que los mismos eventos pueden ser interpretados de forma diferente por las personas, dependiendo de sus antecedentes. Cada uno de nosotros tiene los llamados "constructos" y esquemas que son formas de ver, entender e interpretar la realidad.

En negociación se habla de las leyes de hierro del comportamiento humano y una de ellas dice que dos personas pueden estar de acuerdo con los hechos, pero en desacuerdo con las interpretaciones.

Las dos conformidades de Morton

• El investigador Morton dice que cuando hay incertidumbre las personas experimentan dos tipos de conformidades.
• Conformidad informativa: buscamos a los demás para ver si tienen más información que nosotros 
• Conformidad normativa: buscamos actuar como los demás para poder pertenecer al grupo

Los mensajes que sobreviven

Los expertos en comunicación saben que la inmensa mayoría de los mensajes mueren con facilidad y pocos sobreviven.

Para que un mensaje sobreviva requiere tener al menos las siguientes características:

1. Simple, corto y profundo
2. Inesperado para atrapar la atención
3. Concreto, con ejemplos y basado en experiencias reales
4. Creíble y entregado por alguien con credibilidad 
5. Emocional ovara que la audiencia sienta y piense
6. En forma de historia para que se entienda y se pueda transmitir a otros

Los "core concerns" de Shapiro

En forma semejante como algunos autores hablan de "currencies", Shapiro, el profesor de negociación de Harvard habla de "concerns" queriendo significar con eso las razones que explican las emociones.

Para Shapiro hay cinco "core concerns" fundamentales, como son:

1. Apreciación: que aprecien nuestra ideas
2. Autonomía: que nos dejen tomar las decisiones en forma libre
3. Afiliación: que nos vean como parte del equipo
4. Status: que respeten nuestro status
5. Role: que lo que hacemos tenga importancia y significación para otros, pues estamos contribuyendo a algo importante 

Cuando queremos persuadir a alguien debemos tener en cuenta estos aspectos, pues son la fuente de la motivación o de la des motivación, de la felicidad o la infelicidad, de la alegría o de la rabia.

Las monedas de Cohen y Bradford

El tema de las monedas o currencies ha sido tratado por muchos autores y se refiere a os motivadores de las personas. Cohen y Bradford opinan que de todas las monedas, las siguientes son las fundamentales:

1. Inspiración: quieren hacer cosas que tengan un sentido coherente con sus propósitos mayores. Hay que mostrarles las razones de las ideas y su corrección, así como la coherencia con los valores
2. Tarea: quieren tener la tarea hecha bien y a tiempo. A ellos se les pueden entregar recursos que les ayuden a lograr los objetivos de sus tareas
3. Posición: quieren tener reconocimiento, visibilidad y mejor reputación para poder mejorar su posición en la organización. A ellos se les debe brindar reconocimiento público.
4. Relaciones: estas personas valoran mucho las elecciones y su posibilidad de pertenecer a un equipo. A ellos se les puede brindar una conexión emocional sincera.
5. Personal: estas personas quieren sentirse bien como personas autónomas. Se les debe brindar autonomía y posibilidades de actuar en forma independiente.

Modelo Cohen Bradford

Un modelo de persuasion es el llamado Cohen Bradford, diseñado por consultores con estos apellidos. Este modelo tiene los siguientes pasos, comentados con nuestra propia experiencia en el tema de negociación:

1. Asumir que todos son posibles aliados: no se puede cometer el error de ver los enemigos como enemigos eternos; ellos pueden ser aliados y podemos acabar con los enemigos volviéndolos amigos
2. Clarificar las propias metas y prioridades: debe entender la razón que usted tiene para influenciar al otro y clarificar sus metas en esenciales y deseadas
3. Diagnosticar el mundo del otro: debe entender el mundo del otro, saber como es que lo juzgan, con que indicadores de éxitos lo están midiendo, cuales son sus temores, sus incertidumbres, sus dudas, las presiones que tiene, la cultura organizacional en la que se mueve
4. Identificar las "monedas" del otro y la suyas: las monedas o " currencies" son los motivadores o los intereses que mueven al otro y es preciso conocerlos en detalle
5. Manejar las relaciones: usted debe saber que clase de relación tiene con el otro y mejorarla si es preciso, mediante el desarrollo de la confianza y trust
6. Influenciar a través del intercambio: cuando usted sabe que es lo que le interesa al otro, usted debe entregarle algo para que el otro le entregue a usted lo que usted está a buscando.

Estilos de persuasion de DLI

La firma DLI, Discovery Learning Inc tiene algunos instrumentos para medir la persuasion y definen algunos estilos de persuasion que es interesante analizar:

1. Rationalizing: usa la lógica y los argumentos a racionales para persuadir 
2. Aseserting: tiene claridad en sus conceptos y considera que son razonables, se queda en ellos y aplica presión para persuadir
3. Inspiring: persuade a los demás mediante la presentación de propósitos comunes que inspiren a los demás 
4. Briging: se involucra y se conecta con los demás para persuadirlos

Dos variables del cambio

Cuando usted vaya a dirigir un cambio en un equipo debe tener en cuenta muchos aspectos, pero dos de ellos son esenciales.

Uno es las fuentes de mayor motivación y otra es el lugar de búsqueda de respuestas.

Cuando se va a hacer el cambio es necesario entender que cada una de las personas aumenta su grado de incertidumbre y eso les cambia su actitud y la forma de ver las cosas. El ser humano en forma natural la estabilidad y cualquier cambio lo desacomoda y lo incómoda. Parte central de la estrategia es reducir el nivel de incertidumbre y eso se hace mediante la consideración de las dos variables mencionadas.

Motivación: Esta demostrado que las personas se motivan mucho más por evitar los pérdidas que por lograr ganancias. Entonces los argumentos deben estar más enfocados en lo que el otro puede perder que en lo que podría ganar.

Búsqueda de respuestas: Esta también demostrado que las personas en una situación de incertidumbre buscan mucho más la información que les ayude a tranquilizarse, afuera y no adentró de ellas. Por esto usted debe tener la información que tranquilice lo am clara y disponible posible.

Dar o esperar que nos den?

Hay un aparente conflicto entre las recomendaciones que podrían surgir de Cialdini y de los negociadores.

Cialdini demuestra que la reciprocidad es una de las mayores fuerzas del ser humano. Es muy difícil que una persona no devuelva un favor y según eso entonces, sería mejor hacer la primera concesión.

Del otro lado, los negociadores recomendarían no hacer una concesión antes de que el otro la pida.

Que creé usted que se debe hacer para resolver esta contradicción?

Heraclito y Parmenides

Dos filósofos griegos tenían ideas opuestas frente al cambio. Heraclito decía que todo cambiaba y que nada permanecía constante; que lo constante es el cambio. Par mendes, al contrario, decía que nada cambiaba;que lo que es, es y lo que no es, no es.

Son dos verdades parciales que pueden unirse para ver el mundo de una forma más completa. Hay cosas que cambian y otras que permanecen las mismas. Podemos decir que lo fundamental no cambia y lo no fundamental si puede cambiar.

Cuando vamos a persuadir a alguien debemos distinguir entre lo que se puede cambiar y lo que no.  Es mucho más complejo cambiar los valores de los demás, pues si se cambian se cambia o pierde la identidad.

Shakespeare decía que una rosa era una risa, aún cuando se le cambie el nombre. La identidad no cambia.

Aristóteles hablaba de cuatro causas de los cambios que se presentaban en cuatro preguntas:

1. De qué se hace el cambio?. Un zapatero dirá que de cuero. Esa es la causa material
2. Quién hará el cambio? El zapatero dirá que el hará el zapato. Esa es la causa eficiente
3. Que es lo que se hará? Dirá que un zapato. Esa es la causa formal
4. Para qué se hará el cambio?  El zapato es para poder caminar más cómodo. Esa es la causa final

Quemar la bandera

En la maravillosa serie "The West Wing" hay una escena que muestra la forma como una mala pregunta puede oscurecer las realidades.

Un grupo de organizaciones sociales esta impulsando una ley que convierta en delito el quemar la bandera de USA. Hay mucha presión, pero el Presidente y su equipo no quieren apoyar dicha ley, aún cuando las encuestas dicen que una inmensa mayoría de la sociedad considera que quemar la bandera es una mala acción.

Una consultora les dice que ella tiene otras cifras acerca del mismo tema, pues la pregunta no debe ser si le parece una mala acción, sino que tan mala acción le parece. Las repuestas a esta pregunta con la nueva elaboración muestran que un porcentaje grande la consideran leve. La respuesta del Presidente en este caso sería entonces diferente.

La estrategia de Gladwell

Gladwell en sus libros, especialmente David and Goliath, tiene recomendaciones para lograr vender las ideas. Estas se pueden resumir de la siguiente forma:

1. KISS: Es decir, Keep It Simple, Stupid. Todo se debe mantener simple y teniendo como objetivo que el otro le entienda a usted. Deben evitarse términos muy técnicos que segreguen audiencias. Es necesario preguntarse cuál es la única cosa que usted quisiera que la audiencia entendiera.
2. Historias: la información y los datos son importantes, pero pueden hacer perder el interés de la audiencia. Si se cuentan historias el mensaje llega con mayor efectividad. Algunos ven las historias como Caballos de Troya, pues dentro de la historia están los conceptos.
3. Estructura de actos: Las obras de teatro y de literatura generalmente tienen tres actos. El primero introduce las situaciones, el segundo las desarrolla y el tercero las resuelve. Eso mismo se debe hacer en la persuasion.

Presentaciones impactantes

Cuando usted quiera hacer una presentación impactante es preciso seguir las siguientes recomendaciones:

1. Abrir con impacto
2. Genere curiosidad
3. Logre empatía
4. Muestre la solución
5. Enfatice los resultados
6. Mantengase enfocado
7. Sea carismático
8. Conectarse con la audiencia
9. Haga que sea memorable
10. Cierre con impacto

Estas son recomendaciones para una presentación, pero debemos abandonar el paradigma del presentador adelante en frente a un público y con esquemas formales. Nosotros estamos todo el tiempo teniendo conversaciones que son presentaciones de nuestras ideas y debemos seguir las mismas rcomendaciones.

Sería también importante hacer la evaluación EGA de la audiencia, es decir, evaluar las Expectativas (E), las metas o goals (G) y las Asunciones ((A).

Las posiciones perceptuales

En PNL existe la teoría de las posiciones perceptuales, una herramienta simple y poderosa para ver las diferentes perspectivas existentes ante una situacion.

Ante una situación entonces hay 4 posiciones perceptuales diferentes como las siguientes?

1. La propia, es decir, como veo yo las cosas
2. La del otro, es decir, como las demas personas ven la situacion
3. La del observador, es decir, como una persona que no este involucrada en la situacion veria las cosas
4. La nuestra, es decir, la posicion que es consistente con los intereses de ambos lados, el mio y el de los demas

Persuasion a través del miedo

Se ha encontrado que usar el miedo como una forma de persuasion tiene sólo efecto si además se le presentan a la persona los pasos que tendrían que darse para evitar los efectos negativos de la situación miedosa.

Si no se dan estos pasos, la persuasion genera un efecto negativo. Puede generarse un mecanismos de defensa que niega la situación.

Persuasion central y periférica

Hay dos formas básicas de persuasion llamadas central y periférica. La central usa hechos, datos, estadísticas, mientras que la periférica usa emociones, colores, sonidos, personas que ayuden a hacer más atractivas las ideas.

Yo usos también otras dos formas de persuasion que he llamado frontal y lateral. Frontal se refiere a la persuasion a la persona hablándole directamente a ella y presentándole los argumentos. La lateral se refiere a la mención de algunas situaciones que le pasaron a otras personas, en donde hay recomendaciones útiles para las personas. Yo he encontrado que la literalidad tiene un efecto enorme.

Sugerencias de Stanford

Una de las profesoras de Stanford hace unas sugerncias para poder tener mas influencia:

• Ella habla de poder e influencia, dos palabras que no se pueden separar
• Dice que la mayoria de las personas se prepara para lo que va a decir, pero no se prepara para lo que el lenguaje del cuerpo podria decir
• Cree que se debe buscar que el otro sienta que tiene un privilegio de estar con usted debido al gran conocimiento suyo en la materia especifica
• Tambien debe sentir el otro que usted esta realmente interesado en aprender de el

Difusión de la innovación

Cuando queremos persuadir a alguien sería conveniente tener en cuenta la Ley de Difusión de la Innovación que describe que las personas se clasifican en innovadores, en adaptadores tempranos y en convencionales.

Hay otros que esperan que los demás se arriesguen y al estudiar los resultados de estos, se arriesgan y toman la decisión.

Entender estos comportamientos ayudaría a ser exitoso en la persuasión para saber a quienes contactar inicialmente para que nos ayuden a convencer a otros.

Aristóteles recargado

Cuando se estudian las teorías de persuasión más modernas podemos ver que no son más que la misma retórica de Aristóteles.

En la retórica el concepto central es que para poder persuadir a alguien necesitamos logos (argumentos lógicos), argumentos emocionales (pathos) y tener en cuenta la ética (ethos).

En el libro Switch acerca e la forma de cambiar cuando se trata de cambios difíciles, los autores hablan del Rider (lo racional), Elephant (lo emocional) y Path (el ambiente). Vemos una cercanía con la retórica incluso en ethos, pues tiene en último término con el entorno, las costumbres.

Una buena idea

Estas son algunas leyes de las ideas que tenemos presente en nuestros análisis:

1. Imponer una buena idea, no es buena idea
2. Una buena idea no operativa sucumbe frente a una idea regular que si es operativa
3. Tener la razón no es suficiente razón
4. Usted puede tener la razón y perder
5. Nadie trabaja en las ideas de otro
6. A veces la forma es más importante que el fondo
7. Muchas veces lo que importa es el "tonto". 
8. Las buenas ideas mías no son necesariamente buenas para los otros

Percepción y corrupción

En una miniserie acerca de la construcción de los ferrocarriles en USA hay una escena que muestra las diferentes visiones acerca de las cosas, cuando se trata de hacer las cosas bien y cuando se quieren hacer mal.

El constructor del ferrocarril le pide al ingeniero que le diseñe la vía y este ingeniero hace un excelente trabajo seleccionando los trazados óptimos que implican lineas rectas en su mayoría. El constructor al ver los diseños golpea violentamente al ingeniero y, antes de despedirlo, le dice: "Yo gano $USD 16.000 por cada kilómetro de vía y quiero un trazado con muchas curvas. Usted ha diseñado lineas rectas y gano menos".

Lo que significa "un buen trazado" es diferente para el honesto y para el corrupto.

Woody Allen afirmativo

Una vez en una entrevista, Woody Allen, ante una pregunta de la entrevistadora respondió inmediatamente: "Claro que si, pero....cuál era la pregunta?".

Esto implica que las personas están más propensas a decir si que a decir no. Decir no requiere mayor valentía.

También quiere decir que hay culturas a las que les queda muy difícil decir no, como los orientales, de tal forma que cuando dicen si no quiere decir que estén de acuerdo.

El poder de los errores

En uno de los cursos de Coursera desarrollan el tema del fracaso inteligente. Es claro que cuando se falla y se analizan las razones del fallo, se aprende.

Cuando usted hace su hoja de vida quiere mostrarle a quien la vea que usted es atractivo y por eso incluye los logros en su carrera. La pregunta es: por que no se incluyen los errores?.

Una innovación para las hojas de vida y para las entrevistas es que el candidato explique en detalle los errores que ha cometido en su vida laboral, y personal si es necesario.

Tinanic y J.P. Morgan

En la serie "Titanic. Steel and Blood" hay una escena interesante de persuasion descrita de la siguiente forma:

Mark Muir es un ingeniero metalurgico que trabaja en la fabrica donde se esta construyendo el Titanic en Belfast. la segregacion religiosa era tan clara que nadie catolicopodria estar en la administracion. Por esto Muir se cambio su apellido original, Malone, y se hizo pasar por protestante.

La Junta se entero de esto y le exigio al Gerente que despidiera a Muir y lo hizo, muy a su pesar.

Varios de los barcos de esa fabrica resultaron con problemss estructurales y J.P. Morgan, inversionista de la empresa transportadora White Star, duena de esos barcos fue a Belfast a manejar la crisis y oidio hablar con Muir para que le diera su concepto desde el punto de vista de ingeniero metalurgico.

Le informaron que habia sido despedido por ser catolico y JP exigio que lo volvieran a contratar, algo que parecio un heregia a la Junta. JP insistio y dijo: " Contratenlo. Lo que estamos constryendo es un barco y no una catedral".

Percepciones

La percepción es una variable que debe ser considerada en las estrategias de persuasión. Uno de los principios es: "En la vida es más importante la percepción que la realidad". Si usted es bueno, pero los demás lo ven como malo, usted es malo. Si usted es malo y los demás lo ven bueno, usted es bueno.

En la serie "Revenge", uno de los protagonistas dice que "la verdad es solo una batalla entre diferentes percepciones" y tiene la razón.

Platon: luz y oscuridad

Una maravillosa frase de Platon dice que no es extrano que los ninos le teman a la oscuridad, pero si es extrano que los adultos le teman a la luz.

con esta frase podemos analizar muchas situaciones de personas que se resisten a los argumentos que les muestran que estan equivocadas.

La biblia dice algo similar cuando menciona que ni hay mayor ciego que aquel que no quiere ver.

Malas acciones, buenas intenciones

Si clasificamos las acciones y las intenciones en buenas y malas, podriamos tener una matriz de 2x2.

Hay malas acciones con buenas intenciones
Hay malas acciones con malas intenciones

Hay buenas acciones con con buenas intenciones
Hay buenas acciones con malas intenciones

Estrategia de acordeon

Cuando usted vaya a una presentacion ante una audiencia estrategica seria util que usara la estrategia del acordeon. Dicha estrategia consiste en preparar una presentacion corta (acordeon cerrado) y tambien una presentacion larga (acordeon abierto).

Para la version corta usted se debe poner un limite de palabras, pues eso hace que usted sea mas selectivo.

Corrupcion de ls mejores

Una famosa sentencia en latin dice que la corrupcion de los mejores es la peor de todas.

Esta expresion revela que las sociedades tienen personas que se convierten en referentes y sus actitudes son analizadas y emuladas por el resto de la sociedad.

Aun cuando parezca un comentario sexista, creo que la mujer es la brujula de las sociedades, pues creo que la calidad moral de la mujer es la calidad de la sociedad.

En persuasion e influencia es necesario identificar las personas mas influyentes para involucrarlas en nuestras estrategias de cambio.

Aguna vez me pidieron que describiera mi mision como consultor y dije: mi mision es influir en aquellas personas que tienen gran capacidad de influencia en los demas.

Personas proyectivas

Muchos de nosotros somos proyectivos, pues proyectamos nuestros deseos, intereses y temores en los demás. Una madre es el ejemplo más claro de proyección, pues si ella tiene frío asume que el hijo también lo tiene; si a ella le gusta una comida, asume que al hijo también le gustará e incluso se sacrifica no comiéndola con tal de darla a su hijo.

En nuestras mismas expresiones diarias podemos ver ese fenómeno de proyección. Cuando vemos que está lloviendo, decimos "que día tan malo"  y eso debe realmente interpretarse como "que día tan malo PARA MI". Es posible que para muchas personas sea un buen día, como por ejemplo, para los que venden sombrillas, pues muchas personas querrán protegerse de la lluvia; para los que venden ciertos agroquímicos que se aplican a la superficie de las hojas y con la lluvia se pierde la aplicación y habrá necesidad de aplicar de nuevo.

Cuando hagamos un comentario sería mejor: 1) pensar que es nuestra propia opinión; 2) que posiblemente sea diferente a la opinión de otros; 3) advertir que es nuestra opinión (en mi opinión, para mi, etc); 4) no confundir opiniones con hechos.

Asumir

Asumir es uno de los errores más comunes en nuestra vida diaria. Asumimos lo que le gusta al otro, asumimos lo que el otro quiso decir, asumimos que el otro quiso ofendernos con sus palabras, asumimos lo que necesita el otro.

Una expresión americana, basada en que asumir se escribe ASSUME, dice que "when you assume (ASS-U-ME), you make an ass (ASS) of you (U) and me (ME)". En otras palabras: cuando usted asume, usted se equivoca y me hace equivocar a mi también.

Una de las razones que explican que asumimos es que creemos que el otro es semejante a nosotros, e decir, que actuamos en forma proyectiva, en lugar de actuar en forma empática.

La recomendación es: 1) no asuma; mejor verifique; 2) no sea proyectivo; sea empático.

Definición de Influencia

Uno de los expertos en influencia presenta una definición de influencia expresada en forma matemática, que aun cuando no considera otros aspectos fundamentales del tema, nos ayuda a ver con mayor claridad la influencia.

La fórmula es la siguiente:
Influencia = Trust + Likeability + Credibility

Podemos decir entonces que una persona tendrá influencia cuando las personas confían en ella (trust), cuando es parecida a estas personas (likeability) y cuando las personas la ven como una persona capaz de producir resultados (credibility)

Preguntas con respuesta sabida

En uno de los thrillers de abogados hay una maravillosa expresión de un famoso abogado de Harvard que recomienda: "nunca hagas una pregunta para que no tengas conocida la respuesta". Esta expresión puede ser bastante confusa para la mayoría, pues consideramos que estamos preguntando para averiguar lo que no sabemos.

En realidad las preguntas en los juicios se deben hacer para que el que está respondiendo pueda responder lo que el abogado ya sabe que debe contestar. Es simplemente la confección de una situación que el abogado ya tiene creada y pintada en su mente y cada respuesta lo único que hace es un pincelazo del artista.

Si el abogado hace una pregunta cuya respuesta no conoce, el proceso está al azar y fuera de control.

Uno debe preguntar aquello que no conoce para conocer más del tema, pero también debe preguntar lo que conoce para verificar la credibilidad de quien responde.

Una expresión que acuñamos para los negociadores es: "pregunte lo que no sabe para conocer del negocio y pregunte lo que sabe para conocer al otro negociador".

La reciprocidad

Dicen los expertos en persuasión, como Cialdini, que la reciprocidad es una de las variables más fuertes en el ser humano. Nosotros estamos ante unas obligaciones que son conscientes o inconscientes. Entre ellas están la obligación a pagar y la obligación a agradecer.

Hay muchos experimentos en torno a esta variable. Uno de los más simples es el del envío de 200 tarjetas de navidad a 200 completos extraños, cuyos nombres fueron tomados de la guía telefónica al azar. Un porcentaje alto de quienes recibieron la tarjeta de navidad devolvieron la acción entregando en reciprocidad una tarjeta de navidad a alguien que tampoco conocían.

Se dice que la reciprocidad está íntimamente relacionada con el desarrollo de la raza humana, pues es la fuente del intercambio comercial y de la subsistencia.

Principios de gerencia de cambio de Jones

Jones y otros consultores, expertos en la gerencia de cambio, presentan algunos principios que deben ser tenidos en cuenta el los procesos de cambio que implican ciertas modificaciones estructurales. Dichos principios deben ser vistos como una guía y además analizarse en conjunto con las recomendaciones de múltiples autores y consultores sobre este tema. Los principios son los siguientes:

1. Tener en cuenta el lado humano: Todos los cambios de importancia en una organización tienen efectos sobre las personas y pueden causar problemas personales. Se debe tener la claridad suficiente acerca de la forma como deben ser manejados estos problemas y hacerlo en una forma proactiva y genérica, en lugar de que sea reactiva y caso por caso.
2. Empezaren lo alto: La alta dirección debe mostrar que el cambio se inició desde allí, pues todos estarán mirando lo que allí se hace. La alta dirección debe comunicar mediante el ejemplo cuáles son los nuevos comportamientos y pensamientos acordes con el cambio.
3. Involucrar cada capa: Es preciso identificar los líderes del cambio en cada una de las capas de la organización y entrenarlos en forma efectiva para que puedan generarla cascada necesaria para el cambio.
4. Hacer un caso formal: Las personas, como es natural, tendrán muchas preguntas acerca del cambio y lo que implica para ellas. Por esto se debe preparar un caso formal y escrito en donde se muestre hacia dónde se va a llevar la empresa y la forma de hacerlo. El caso debe mostrar la realidad actual y la necesidad de cambiar, así como también generar la fe en el futuro de la empresa. Debe darse claridad de la capacidad de liderazgo de la empresa para llevarla a donde se desea y mostrar también los pasos principales que se deben dar.
5. Crear pertenencia: Para ejecutar un cambio radical se requiere mucho más que contar el cambio y entenderlo. Se requiere que las personas entreguen mucho más de lo normal. Deben de actuar mucho más allá del deber y por esto se deben involucrar en la identificación de los porblemas y en la generación de soluciones. Los incientivos deben ser bien diseñados.
6. Comunicar el mensaje: Sería un enorme error asumir que las personas tienen claro el cambio, la necesidad de hacerlo o la dirección. Por esto se debe reforzar el mensaje en forma regular, redundante y en el tiempo apropiado, mensaje que debe llegar a la mente y al corazón de las personas. 
7. Evaluar la cultura: Se debe conocer la disposición que las personas tienen al cambio y conocer los grandes problemas 

Tipos de sistemas

Los sistenas se pueden clasificar en 4 grupos como son los siguientes:

1. Sistema simple: todos saben qué es lo que está pasando, saben qué es lo que hay que hacer y no tienen dudas al respecto; en este caso lo que usted debe hacer es delegar, pues el riesgo de delegar es bajo
2. Sistema complicado: usted sabe que algo no está funcionando, pues eso lo puede detectar cualquiera, incluso una persona sin experiencia; usted sabe que no funciona, pero no sabe qué es lo que hay que hacer y cómo se arregla ese sistema; en este caso usted debe llamar al expertopara que arregle el sistema
3. Sistema complejo: usted sabe cómo empiezan las cosas, pero no sabe dónde terminan,pues cada uno de los agentes y piezas del sistema tienen un grado enorme de interacciones en varios sentidos, es decir, todos se influencian y afectan; en este caso usted lo que debe hacer es monitorear el sistema de una forma continua para poder anticipar los cambios y poder hacer las modificaciones en la estrategia 
4. Sistema caótico: se trata de una hemorragia y usted tiene que actuar en forma rápida y urgente para salvar la "vida" del sistema; en este caso su preocupación no será encontrar la mejor solución, sino encontrar la primera solución posible y a la mano.   

Transformaciones estructurales

Las transformaciones estructurales tienen varias características básicas que las ayudan a delimitar y entender. Dichas características son:

1. Escala: significa el alcance del cambio; si se trata de un cambio en una parte de la organización o si es en toda
2. Magnitud: significa el grado de transformación, si se trata de un cambio menor o un cambio enorme y radical (de grandes magnitudes)
3. Duración: si el cambio dura unos pocos días o años; se puede referir también a la estabilidad de los efectos del cambio; algunas veces se trata de cambios temporales y otras de cambios permanentes, que sería lo más lógico, pues se trata de cambios de estructura
4. Importancia estratégica: la importancia de los efectos que genera el cambio en la organización, en su estrategia y en su futuro.